Самый очевидный
способ заставить людей сделать что-то — это заплатить им. Это предполагает, что
у вас есть деньги, с которых можно начать. И в предположении, что вы поступите
подобным образом, вы теперь можете учредить ваш бизнес, основать ваше правительственное
агентство, открыть свою школу или что угодно еще и начать осуществлять власть
над людьми от своего имени.
Но хотя деньги и
могут быть властью, это не обязательно вполне эффективная власть. Проблема
состоит в том, что вы можете платить людям, но это само по себе еще не означает
руководить людьми в том, что они будут делать на работе. Предположим, вы
платите им в конце каждого месяца. Чек поступает автоматически, независимо от
того, хорошо они выполнили свою работу или нет. Это не притянуто за уши: это
способ, которым получают оплату большинство государственных служащих в
большинстве бюрократических организаций где бы то ни
было. Здесь единственный способ контроля со стороны босса состоит в том, чтобы
уволить кого-то, кто не работает хорошо, но может оказаться, что сделать это
непросто. Если вам придется пройти через переговоры с гражданскими службами или
профсоюзными комиссиями и другими организациями, это может занять месяцы или
годы, прежде чем будет уволен непродуктивный работник. Так что наличия денег
для контроля еще недостаточно.
Тогда очевидный
ответ будет состоять в том, чтобы оплачивать гораздо более
короткие периоды. Вместо ежемесячных выплат вы могли бы выдавать чеки по оплате
еженедельно. Это действительно тот способ, которым производится выплата
большинству работников физического труда. Здесь просматривается больше
стремления к тому, чтобы связать деньги с точным объемом выполненной работы.
Вместо того чтобы выплачивать ежемесячное или ежегодное жалованье по принципу
оплаты «белых воротничков» (467:) достаточно высокого ранга, можно установить
почасовую ставку. Теперь все существенно сужается; люди будут должны
появляться, по меньшей мере, на определенное количество часов, чтобы получить
оплату за них. И все же: чем эти люди должны заниматься, кроме того, что
смотреть на часы, ожидая, когда наступит время идти домой? Тот факт, что люди
присутствуют физически, еще ничего не говорит о том, насколько усердно они
работают и сколько производят.
Самый близкий путь
контроля над рабочими состоит в том, чтобы прямо связать оплату с тем, что они
выпустят. Фабричные рабочие, к примеру, могут получать
столько-то центов за каждую часть машины, которую они изготовят. Менеджер
должен только сосчитать, сколько частей выпущено за этот день и заплатить рабочим именно за столько, сколько они сделали, не
больше и не меньше. К несчастью, здесь имеется ряд недостатков.
Одна
из целей, на которую работает вся эта побудительная система, — установление
контроля за тем, насколько быстро работают люди. Она не контролирует качество. Вероятно,
оно тоже должно бы учитываться, но тогда должна была возникнуть сдельная
оплата, связанная с тем, чтобы заставить рабочих замедлиться и выполнять свою
работу лучше. Кроме того, использование финансовой побудительной системы
становится важным воздействием на тот способ, каким рабочие думают о своей
работе. Наиболее важная вещь для менеджера это, очевидно, монетарный (денежный)
контроль; он становится наиболее важным также и для рабочего. В глазах
менеджера то, чего хотят все рабочие, — это сделать как можно больше денег
путем приложения как можно меньшего количества усилий. Основной аттитюд
менеджера — поощрить это. За этим начинается конкуренция между менеджером и
рабочим за то, сколько оплаты должно быть произведено за то или иное количество
выполненной работы.
Рассмотрим, что
должен сделать менеджер, чтобы установить сдельную оплату. Он (или она) должен
решить, насколько усердной работы разумно ожидать от рабочих и установить
соответствующую шкалу оплаты. Если вы платите слишком много за каждую часть
работы — скажем, 1 доллар, — тогда рабочие знают, что они должны произвести,
скажем, 30 частей в день, чтобы заработать 30 (468:) долларов. Достигнув этого
предела, либо того, что они считают хорошим дневным заработком, они замедляют
темп и более или менее отдыхают, пока не закончится рабочий день. Поэтому
менеджер, который установил сдельную оплату слишком высокой, не получит от
рабочих максимального объема работы. С другой стороны, предположим, что
сдельная оплата установлена на слишком низком уровне — скажем, 10 центов за
единицу. При таком уровне, если даже рабочие будут работать настолько усердно,
насколько возможно, выпуская, скажем, сто единиц в день, они все равно заработают лишь 10 долларов. Этого не хватит на жизнь, и
рабочий скорее пойдет на забастовку или уйдет, чтобы искать лучше оплачиваемой
работы.
Очевидно,
наилучший уровень оплаты для получения для получения максимума продукции лежит
где-то посередине. Но как его точно найти — это проблема. Менеджер может пойти
и понаблюдать, какой работы можно разумно ожидать от хороших рабочих, чтобы они
работали, не убивая себя, в течение напряженного рабочего дня. Тогда менеджмент
будет знать, сколько можно ожидать изготовления единиц и соответственно
приспособить шкалу оплаты. Беда в том, что рабочие тоже знают, что происходит,
и когда менеджер хронометрирует одного из них для установления оплаты, рабочий
готовится к этому. За этим следует небольшое драматическое представление —
рабочий, старающийся выглядеть усердно работающим и, насколько это возможно,
всецело поглощенным ею, и все же выполняющий свою работу настолько медленно,
насколько это возможно. Чем меньший объем работы, по мнению босса, является
разумной нормой, тем легче рабочим достичь квоты без того, чтобы заставлять
себя работать слишком тяжко. Эта ситуация является парадигмой для всех
разнообразных способов, какими менеджер мог бы попытаться контролировать
рабочих с помощью денежных побуждений. Рабочие всегда стараются манипулировать
ситуацией, чтобы выполнить работы настолько мало,
насколько высока оплата, в то время как менеджеры действуют в обратном
направлении. Вообще говоря, результатом является что-то типа ничьей. Обычно,
чем более сложна работа, тем больше шансов на то, что рабочие выиграют это
сражение. Сдельная оплата полностью работает только тогда, когда имеется (469:)
множество простых, дискретных операций, которые легко поддаются учету. Если
работа очень сложная, эта система неприменима. Это тот случай, когда один
работник, что бы он ни делал, зависит от кого-то еще, например, когда идет
сборка сложной части оборудования, в которой один рабочий не может начать свою
работу до тех пор, пока другие люди не закончили свою. Если другие еще не
завершили свой сегмент операции, любой рабочий может ходить вокруг них, ничего
не делая, без всякой вины со своей стороны. Такого рода ситуации весьма обычны,
и, значит, реально плотный денежный контроль типа сдельной оплаты встречается
не столь часто по сравнению с другими, более свободными формами, как оплата за
явное количество часов присутствия на работе.
Выходит, деньги —
это не такой уж могущественный способ контроля, как можно было бы подумать. Поэтому почему бы не попытаться как-то еще? Если бы были
дозволены все методы, люди могли бы довольно хладнокровно решить, что более
эффективной санкцией была бы сила. Деньги — это нечто такое, за что можно более
или менее поторговаться. Но никто не хочет быть физически пораненным, и не
существует более крайней санкции, нежели угроза смерти. В сравнении с этим все
остальное бледнеет: кто посмеет ослушаться приказа, если за это он может
лишиться жизни?
Исторически
стратегия подавления, конечно, достаточно популярна. В традиционных аграрных
обществах сила определенно использовалась очень широко. Именно этим способом
рыцари удерживали в повиновении крестьян и всех остальных. В наше время мы
наблюдали спектакли нацистских и русских трудовых лагерей. В нашей собственной
тюремной системе узников иногда заставляют работать, дробя каменные глыбы или
штампуя автомобильные номера.
Однако опыт этих
высоко коерсивных* организаций показывает одну важную
вещь: подневольный труд очень не эффективен. Нацисты и русские пытались
запускать заводы и шахты с их рабским трудом, но даже крайне жесто-
* От coercive — принудительный;
существует и другая русскоязычная калька — «коэрцитивный», но она используется
исключительно в физике. — Прим. перев.
470
кое подавление не
могло заставить их производить на уровне, хотя бы частично достигающем того
уровня, на котором производит свободный труд. До-современное сельское хозяйство, где также широко
применялось насилие, никогда не достигало чего-нибудь близкого к уровню
производительности современного фермерства, особенно на тех фермах, которые
принадлежат тем, кто на них работает.
Почему должно
происходить так? Нетрудно увидеть, что сила имеет определенные недостатки. Никому не нравится, когда его подавляют, и любой, кто попытается
принудить других делать что-то, рискует получить озлобленную рабочую силу.
Б.Ф.Скиннер, психолог-бихевиорист, попытался показать
это экспериментально — на голубях, чтобы исключить людей. Вы можете научить
голубя делать много разных вещей — от клевания рычага до игры в пинг-понг,
вознаграждая его зернами. Но даже при решении простых задач наказание гораздо
менее эффективно, чем вознаграждение. Вы могли бы подумать, что голубь будет
особо стремиться выучиться нажимать на рычаг, если испытывает удар
электрическим током по лапкам. Но это явно не занимает первого места среди
голубиных приоритетов. Первое, что он попытается сделать, это
выскочить из клетки, он бешено бегает кругами, напуганный и разгневанный (хотя
сам Скиннер не рассказывает об этом такими словами), и даже пытается поранить
руку психолога. После многих экспериментов Скиннер провозгласил принцип,
что вознаграждение является гораздо более эффективным
средством добиться согласия, нежели наказание.
Во всяком случае,
в этом отношении люди не так уж и отличаются от скиннеровских
голубей. Когда кто-то принуждает их, они первым делом расстраиваются. Они
пытаются драться, если могут, а если не могут, то избавиться как-то по-другому.
Пойти навстречу тому, что требуют, и согласиться — это последнее прибежище,
чтобы избежать угрозы наказания, но даже тогда они работают не очень охотно. В
этом случае любой босс, который пытается подавлять свою рабочую силу, должен
быть готов к тому, чтобы затратить немало усилий и дополнительных рабочих
ресурсов, чтобы удержать работников от побега или бунта. Лагерь рабского труда
отличается от регулярной фабрики, в частности, тем, что имеет огромное
количество охранни-
471
ков, которые
должны следить, не отлынивает ли кто-нибудь вообще от работы.
Даже если силы
безопасности хорошо организованы, их работа оказывается не очень эффективной
как количественно, так и качественно. Когда подавляемые работники не могут
взбунтоваться или бежать, они, тем не менее, будут стремиться к тому, чтобы в
определенной степени замкнуться в себе. Они становятся апатичными, правильно
выполняя ожидаемые от них движения, но не давая ничего
сверх едва достаточного минимума. Работа, которая требует какого-либо
размышления, какой-либо инициативы, не может выполняться с помощью
принудительного труда. Вы не можете заставить кого-то стать искусным
часовщиком, стоя над ним с кнутом, потому что он тут же испортит работу. Даже
выполняя такую довольно простую работу, как дробление камней в каменоломне,
рабочие, которые существенно апатичны, могут работать
очень медленно и небрежно. Даже самое простое дело, такое, как работа лопатой,
может выполняться неуклюже.
Вы могли бы задать
вопрос — а почему бы охране просто не бить людей, наказывая их, если они не
делают свою работу усерднее и лучше. Несомненно, это как раз то, что пытались
делать охранники рабских трудовых лагерей. Но эта тактика представляет собою
что-то вроде самопоражения. Чем больше бьют узников,
тем менее они способны работать усердно. Парадоксально, но сила имеет тенденцию
сама себя ограничивать. Узник, которого бьют, часто не только слабее физически,
но и тупее умственно. Если ваша стратегия управления состоит в том, чтобы бить
людей до неузнаваемости, вы получите от них неузнаваемую работу. Если вы
избиваете работника до смерти, вы вообще теряете работника.
Как ни странно,
насилие действует наилучшим образом в качестве побудительного
мотива в тех случаях, когда оно меньше всего используется реально. Насилие
не только имеет тенденцию делать людей менее способными к работе, но и отнимает
время у работы. Если вы все свое время тратите на то, чтобы избивать
работников, вы не выполняете никакой работы. Режимам, сосредоточенным на
наказаниях, приходится надеяться, что простая угроза насилия терроризирует
людей, заставляя их работать усерднее. Как толь-
472
ко начинается регулярное применение санкций,
производство быстро катится вниз.
Один из аспектов
этого возникает в нашей жизни, которая, как мы надеемся, далеко ушла от
надзирателей за крестьянами и рабовладельцев традиционных обществ или
концентрационных лагерей Второй мировой войны.
Родители имеют альтернативу таких же санкций, осуществляя контроль над своими
маленькими детьми. Эквивалент денежного вознаграждения состоит в том, чтобы
дать им конфету, или игрушки, или что-то еще, что они любят. Эквивалент
принуждения — порка. Эффекты и того и другого в рамках семьи — те же, что и на
фабрике и в тюрьме, как мы только что обсуждали. Если вы контролируете своих детей
с помощью конфет, вы скоро обнаружите, что они зафиксированы на конфетах: они
не будут ничего делать, пока не получат ожидаемого вознаграждения. Аналогично,
если вы пытаетесь управлять с помощью порки, вы скоро обнаружите, что это действует лишь в ограниченной степени. Ребенок, который
получает порку лишь раз, получает от неё гораздо больше впечатления, чем тот,
которого порют шесть раз на дню. Фактически спустя
некоторое время наказание становится почти полностью неэффективным. В любом
случае принуждение лучше работает там, где нужно заставить людей не делать
чего-то, нежели акцент на мотивацию положительного свершения. Вы не можете
пороть ваших детей для того, чтобы они получали больше хороших отметок в школе.
Если вы что и получите что взамен этого, так это устойчиво озлобленного
ребенка, который перестает понимать то, что вы ему или ей говорите.
Как раз в этом и
состоит, в конечном счете, ирония принуждения. Принуждение отчетливо отупляет
людей. Этот паттерн обнаруживается не только в обращении с детьми, он
наблюдается вновь и вновь в самых различных контекстах. Люди, находящиеся на
самом дне коерсивной социальной системы, уже получили
репутацию глупых. Русские аристократы были твердо убеждены, что крепостные, на
чьи спины они опускали свой хлыст, были глупыми людьми, имевшими разума не
больше, чем животные. Американские рабовладельцы девятнадцатого века думали то
же самое относительно своих черных рабов. Однако то же самое наблюдалось и в
нацистских, и русских трудовых лагерях. (473:)
Люди, попавшие в них,
могли быть вполне обычными, может быть, даже выше среднего уровня; после того
как они подвергались постоянному жестокому обращению,
они начинали действовать как бессловесные твари.
Результатом коерсивной ситуации всегда будет отупение. Если нет возможности
бунта или бегства, узники постепенно утрачивают всякое чувство инициативы.
Принуждаемые к выполнению бессмысленной работы на кого-то другого, они
покоряются настолько механически, насколько это возможно. Насколько могут, они
замыкаются в своей скорлупе. Снаружи это действительно выглядит отупением. Но
это тупость только с точки зрения рабовладельца, которому хотелось бы, чтобы
они проявляли побольше инициативы для его или её
выгоды. И это, в конечном счете, тупость не их, а самого рабовладельца.
Все это, в
конечном счете, приводит к пониманию того, что и вознаграждение, и принуждение
— это довольно слабые формы управления. Если вы хотите, чтобы что-то делалось
основательно хорошо, вам нужно найти такой способ, чтобы люди сами захотели
этого. Это не означает, что награды и наказания не играют какой-то важной роли
в социальном мире. Очевидно, плата — это очень важно для того, чтобы заполучить
людей для выполнения работы, и угроза наказания оказывает влияние на удержание
их от того, чтобы украсть содержимое кассы. Но если вы хотите выйти за пределы
этого минимума, вам нужно каким-то способом втянуть людей в идентификацию с
организацией и работой. Вам нужно заставить их почувствовать,
что работа — это часть их собственной личности, что они вносят свой вклад во
что-то такое, во что они верят, или в дело группы, к которой они принадлежат.
Такое не
представляется невозможным. В самом деле, мы уже видели один из способов, каким
это может произойти. Это может случиться через социальные ритуалы, которые
создают чувство групповой идентичности и продуцируют идеалы, которые почитают
люди. Но как вы заставите действовать социальные ритуалы в мире труда?
Один из путей
состоит в том, чтобы использовать организацию, которая уже высоко ритуализирована. К примеру,
церковь контролирует своих собственных членов, потому что они индоктринированы в цели церкви своим посто-
474
янным участием в ее церемониях. Священники
выполняют свои обязанности, потому что они стоят над всеми ритуальными
обязанностями, и эти ритуалы воздействуют на их собственную веру, равно как и
на веру других. Такой тип организационной солидарности может иногда работать и
на другие цели. Скажем, монахи могут проводить свое свободное время,
изготавливая ликеры в винных погребах. И действительно, в Средние века
христианские монастыри (и буддийские монастыри в Азии) производили много
полезной работы — и сельскохозяйственной, и ремесленной.
Высоко традиционализированные организации, такие, как церковь, уже
не играют такой важной роли в экономике, но организации могут создавать свои
собственные ритуалы. В армии, например, офицерский корпус
извлекает изрядную долю своей мотивации из ритуалов, через которые они
проходят, будучи кадетами, и в порядке военных протоколов. Организации,
подобные корпусу морской пехоты, много внимания уделяют
своему героическому имиджу и постоянно проводит различные ритуальные
тесты на machismo , чтобы
напоминать морским пехотинцам, какими их хотят видеть. Сегодняшние
высоко-статусные профессии делают сильный упор на ритуалы в социализации новых
членов. Например, студенты-медики в медицинских школах фактически изучают не
так уж и много медицины, зато они постоянно подвергаются воздействию
многословных церемониальных разговоров, которое в их собственном сознании
отделяет их от обычных человеческих существ и заставляет их возлагать на себя
особые статусные требования и манеры докторского поведения. Благодаря
такой само-индоктринации, врач очень сильно
идентифицируется со своей профессией, и внешние формы контроля над медицинскими
практиками становятся фактически несущественными.
Ритуалы равным
образом важны и для создания достаточной солидарности, позволяющей поддерживать
функционирование организации и на менее привилегированном профессиональном
уровне. Офисные работники, как мы видели, реально не очень плотно
контролируются с помощью системы оплаты, но они, тем не менее, стремятся вы-
* Здесь —
мужество. — Прим. Перев. (475:)
поднять свою
работу — по крайней мере, на определенном уровне компетенции. Это происходит в
значительной степени благодаря тому, что они принимают участие в ряде
небольших, но значительных социальных ритуалов, которые заставляют их
идентифицировать себя со своей профессией и другими людьми организации. Как
показал нам Гоффман, в повседневной жизни существует
бесчисленное множество ритуалов, в которых люди воссоздают частичный имидж себя
и заставляют других людей воспринимать этот имидж.
Наиболее важными
из этих ритуалов для целей идентификации людей со своими профессиями являются
ситуации, в которых они должны принимать на себя публичную ответственность за
действия в качестве части организации. Это происходит всякий раз, когда кто-то
должен взять на себя роль объясняющего политику организации посторонним или
когда кто-то отдает приказы своим подчиненным. В обоих случаях, принимая
ответственность за изложение позиций организации другим людям, этот человек
ощущает себя частью организации.
Основной способ
заставить людей желать своей работы состоит в том, чтобы наделить их какой-то
ответственностью. Эта ответственность должна носить главным образом социальный
характер: поставьте их в такое положение, чтобы они должны были как-то
воздействовать на других во имя организации. Это создает лояльность и делает
менее важными монетарный и коерсивный контроль.
Если этот способ
так хорошо работает, почему же он не используется чаще? Почему не каждый
социализируется с помощью этой мягкой формы ритуального контроля? Дело в том, что
она имеет свои отрицательные стороны. Во-первых, ритуалы требуют определенного
количества времени и усилий, и сами они не обязательно имеют прямую
продуктивность. Другой недостаток состоит в том, что поскольку наиболее
эффективные ритуалы — это те, в которых кто-то наделяется долей организационной
власти, то чем больше ритуалов вы используете, тем больше власти вы отдаете.
Если бы каждый в организации получил определенную ответственность за отдавание приказов или публичные заявления о политике,
слишком мало власти останется у руководителя. (476:)
Поэтому существует
неизбежное ограничение в применении ритуалов как формы контроля. За исключением
определенных моментов, они отвлекают от выполнения работы и скорее ослабляют,
нежели укрепляет централизованный контроль. По этим причинам большинство
организаций используют ритуальный контроль весьма умеренно и только по
некоторым позициям — больше, чем другие формы контроля. Уровни «белых
воротничков» и особенно их высшие ранги гораздо более ритуализированы,
чем более низкие уровни, связанные с выполнением ручной работы. Для последних
большинство организаций в основном опираются на монетарные формы контроля. При
всех их недостатках они оказываются дешевле, нежели попытки ритуализировать
организацию в целом.
Выглядит
правдоподобным, что ни одна из трех форм контроля не может быть принята без
серьезных ограничений. Мы не говорим, что не существует такой вещи, как власть.
Но власть — это дело степени, она никогда не бывает абсолютной. Некоторым людям
удается приобрести больше власти, чем другим, но они должны для этого
действовать довольно уточенными методами. Наиболее эффективные виды контроля —
это те, которые действуют косвенно. Самый очевидный вид власти — это прямой,
жесткий контроль, осуществляемый с помощью одной только силы, но он также и
наименее эффективен, чтобы заставить людей что-то сделать. Монетарная власть
тоже более видимая, чем реальная. Ритуальная власть работает более точно,
поскольку она скрытая, хотя по самой своей природе ею довольно трудно
манипулировать. Использование ритуалов обычно подразумевает необходимость
фактически отдавать прямую власть в обмен на более полное согласие.
Главный способ,
с помощью которого организованный политик может осуществлять власть над тем,
что делают другие люди, состоит в том, чтобы воздействовать на то, что они
считают само собой разумеющимся. Это возможно главным образом по тем причинам, которые мы уже
рассматривали при объяснении ограниченности человеческой рациональности. Суть в
том, что любое прини-
477
маемое кем-либо сознательное решение, опирается
на неосознанные предпосылки. Более того, «под поверхностью» постоянно
присутствует нечто само собой разумеющееся. Именно этим ограничено человеческое
познание. На этом ограничении и играет умный соискатель власти.
Попытайтесь
когда-нибудь проделать такой эксперимент. Когда вы разговариваете с кем-то,
заставьте его объяснить все, что не является вполне ясным. Вы обнаружите в
результате ряд непрерывных прерываний:
А: Привет, как
поживаешь?
В: Что ты имеешь в виду, когда говоришь
«как»?
А: Ты же знаешь.
Что с тобой происходит?
В: Что ты имеешь в виду под «происходит»?
А: Происходит, как
ты знаешь, — это как идут дела?
В: Извини, не мог бы ты объяснить, что ты
подразумеваешь под «как»?
А: Что ты имеешь в
виду под тем, что я подразумеваю? Ты хочешь со мной говорить или нет?
Очевидно, что
такой способ задавать вопросы мог бы продолжаться бесконечно, во всяком случае,
до тех пор, пока слушатель не потеряет терпение и не врежет вам по зубам. Но он
иллюстрирует два важных пункта. Во-первых, в вопросе может быть названо
фактически все. Мы можем ладить с другими не потому, что все четко
произносится, а потому, что готовы принять большинство вещей, которые они
говорят, без объяснения. Гарольд Гарфинкель, который
реально проводил такого рода эксперимент, указывает, что существует
неопределенный регресс предположений, который входит в любой акт коммуникации.
Более того, некоторые выражения просто необъяснимы. Слова типа «ты», или
«здесь», или «теперь» Гарфинкель называет
«указательными». Вы должны уже знать, что это означает; это может быть
объяснено.
«Что ты имеешь в
виду под "ты"?»
«Я имею в
виду тебя, тебя!» — Это сопровождается тыканьем пальцем.
Второй момент
заключается в том, что люди сходят с ума, когда на них давят с требованием
объяснить вещи, которые они считают само собой разумеющимися. Это проис-
478
ходит вследствие
того, что они очень быстро убеждаются, что объяснения будут продолжаться бесконечно,
и вопросы никогда не получат ответа. Если бы вы реально требовали полного
объяснения всего, что слышите, вы могли бы прервать разговор с самого первого
предложения. Однако реальное значение этого для социологического понимания
способа, с помощью которого мир соединен воедино, — вовсе не гнев. Это тот
факт, что люди стараются избегать такого рода ситуаций. Они молчаливо
подразумевают, что мы должны избегать этих бесконечных вопрошаний.
Иногда маленькие дети начинают спрашивать свои бесконечные «почему», но
взрослые прерывают это.
В конечном счете,
любая социальная организация работает потому, что люди избегают такого
расспрашивания большую часть своего времени. Это не означает, что люди не
вникают в аргументы или не спорят время от времени о
том, что должно быть сделано. Однако вступление в спор уже подразумевает, что
имеется обширная сфера для достижения согласия. Менеджер офиса может спорить с
клерком о том, как составить какое-то деловое письмо, но они в любом случае
более или менее знают, о чем они спорят. Они не втягиваются в гарфинкелевскую серию вопросов о том, что они имеют в виду
под тем или иным словом. Вы можете быстро превратить организацию в ничто, если пойдете по этому пути; на нем не будет
коммуникации вообще, даже по поводу предмета разногласий.
Социальная
организация возможна благодаря тому, что люди поддерживают определенный уровень
сосредоточенности. Если они сосредоточиваются на одной вещи, даже если только
для того, чтобы не согласиться с кем-то по поводу ее, они многие вещи считают
само собой разумеющимися, укрепляя тем самым свою социальную реальность. Поэтому даже когда босс обсуждает с клерком, какие инструкции
предлагается выполнить для рассмотрения деловых писем, одновременно
подразумевается, что босс имеет право отдавать приказы, и клерк обычно
повинуется им. Даже если босс проигрывает этот частный спор, он или она
одерживает молчаливую победу, которая подтверждает его или её власть в целом.
Именно в этом
молчаливом измерении власть осуществляется наиболее эффективно, например, умным
политикам (479:) удается завоевывать позиции из самого процесса уступки чего-то
менее важного.
Равным образом
власть иногда действует, используя простую тактику опровержения любой претензии
к ней. Участники политических дебатов достаточно хорошо знают это. Если вы
хотите разбить аргументацию ваших оппонентов, вы прерываете их до того, как они
доберутся до своего главного пункта, и просите их определить свои понятия. Это
легко может повести к той стороне дебатов, где до главного аргумента никогда не
добраться. Каждая дискуссия о том, что именно обозначает что-то, несет в себе
потенциал для бесконечной регрессии вопросов. Связанная с этим тактика состоит
в том, чтобы задавать вопросы на уровне, отличном от того, о чем желает
говорить ваш оппонент. Они хотят говорить о своем предложении или обнародовать
свои обиды; вы спрашиваете о точке зрения оратора, должны ли быть представлены
другие люди для того, чтобы иметь полное мнение по данному вопросу, искренна ли
их мотивация и так далее.
Разговор, если опять
использовать гоффмановскую аналогию, подобен ряду
фрагментов картины. Вы можете говорить о том, что имеется внутри картины, или
говорить о раме. Картина — это оригинальная тема, что бы ни хотел об этом
сказать кто-либо; рама — это факт, о котором говорят в частности. Если вы
помещаете в фокус вашего разговора раму, вы создаете раму вокруг рамы. Гоффман указывал много способов, с помощью которых кто-то
может удерживаться на этом, помещая бесконечные рамы вокруг рам, созданных
вокруг рам. Часть осуществления власти — это как раз дело контроля
за тем, в пределах какой рамы вы позволяете действовать другим людям.
Эти молчаливые
аспекты, взятые вместе, играют на фундаментальном ограничении способностей
человека к познанию: невозможно думать на всех уровнях сразу. Сосредоточение на
одной вещи с необходимостью вытесняет другие в область само собой разумеющегося. Умный босс или политик старается извлечь
выгоды из этой ситуации, пытаясь убедиться, что те вещи, о которых он или она
заботятся, становятся частью той сферы, которую другие считают само собой
разумеющейся.
Но и эта стратегия
имеет свои ограничения. Обладающие контролем, равно как и те, кто подвергается
(480:) контролю — рабочие или избиратели — подвержены одним и тем же
познавательным ограничениям. Босс должен играть по слуху; не существует абсолютно оптимального способа осуществлять даже эти
косвенные методы контроля. До определенной степени в эти сети попадает каждый.
Возьмем проблему
того, как запустить завод или магазин или как поддерживать гладкую работу по
обработке документов в офисе. Представьте, что вы менеджер. Вы хотите, чтобы
все работало насколько возможно хорошо. Ваша цель состоит в том, чтобы достичь
оптимального уровня эффективности.
Тогда возникает вопрос: какой уровень можно считать оптимальным? Вы не
можете просто сказать — выполняй столько работы, сколько возможно. Существуют
другие соображения. Не должна ли работа иметь высокое качество? Здесь уже есть
определенная дилемма. Как упоминалось выше, чем быстрее вы заставляете людей
работать, тем ниже будет качество того, что они делают. И все же вы должны
достичь какой-то точки, за которой вы не пожелаете жертвовать скоростью ради
качества. Куда же вы поместите эту точку?
И это не
единственная проблема, которую вы должны рассчитать. Конечно, есть вопрос
стоимости. Каждый хотел бы удержать стоимость низкой и избежать убытков. Но
насколько важной является стоимость в сравнении со всем остальным? Желаете вы
немного повысить стоимость, для того чтобы делать вещи настолько быстро,
насколько это возможно? С другой стороны, вы имеете приверженность к
определенному уровню качества. Насколько вы позволите подняться стоимости,
чтобы поддержать качество? Насколько стоящим будет пожертвовать качеством, для
того чтобы удержать на низком уровне стоимость?
Если этого
недостаточно, есть еще о чем побеспокоиться. Как
насчет безопасности ваших работников? Стараетесь ли вы максимизировать ее, не
заботясь о том, насколько это замедляет выпуск продукции, или насколько дорогим
это окажется? Как насчет эффектов вашего воздействия на (481:) внешнее
окружение (например, если вы запускаете завод, который вовсю коптит
или должен избавляться от производственных отходов)? Как много веса придаете вы
этому в сравнении со всеми другими факторами, которые мы рассматривали?
Помимо всех этих
чисто технических условий, вы должны держать в уме, что те, кто будет выполнять
ваши планы, — это человеческие существа. Вы можете установить определенный
уровень работы, рассчитывая скорость, стоимость, качество, сырье и все
остальное, но остается еще вопрос, можете ли вы реально заставить работников
выполнять ее. Если вы давите на них слишком тяжело, они могут забастовать, уйти
или просто потерпеть неудачу в выполнении ее. Вы должны позаботиться обо всем
разнообразии побудительных систем, которые я обсуждал, и принять во внимание
каждую из них как еще один источник дополнительной стоимости, равно как и
поглотитель вашего времени и усилий. Контроль с помощью денежного жалованья —
это очевидные затраты, и было бы эффективным удерживать его на настолько низком
уровне, насколько возможно. Но сделать это не так легко, и монетарный контроль
реально не очень эффективен в создании какого-либо способа согласия. С другой
стороны принуждение имеет очевидные недостатки, а контроль с помощью ритуалов
требует много времени и его нелегко успешно завершить. Тогда рабочая сила
станет еще одним кругом проблем, переплетающихся с другими.
Быть менеджером —
это означает получить изрядную порцию головной боли. Вам нужно беспокоиться обо
всех этих вещах, и предполагается, что вы будете эффективны и выполните их все
наилучшим образом. Как вам достичь максимальной эффективности? Ответ, к
которому пришла организационная теория, прост: в ситуации большой
сложности не существует такой вещи, как чисто оптимальное решение.
Что это означает?
Это означает, что вы попали в сеть переплетающихся проблем. Если вы попытаетесь
оптимизировать одну вещь, вам придется жертвовать чем-то другим. Кроме того,
эти процессы включают в себя неопределенности, которые вы просто не сможете
заранее контролировать. Как вы собираетесь, к примеру,
спланировать загруженность организации (482:) работой? Вы могли бы прямо сейчас
заставить завод выпускать продукции столько, сколько возможно, но на следующей
неделе может случиться так, что сократятся ваши запасы сырья или не поступит
вовремя горючее. Или может сократиться спрос, и вы не сможете продать того, что
имеете. Не лучше ли было бы снизить темп, смириться и постараться поддержать
ровный баланс входящих и выходящих потоков. Конечно, было бы хорошо сделать
это, если бы только вы знали совершенно точно, какими станут в будущем
требования и поставки. Если вы угадаете неверно — будь то в направлении
недооценки или переоценки, — вы окажетесь неэффективны. Проблемы такого рода
возникают в любой ситуации, где приходится иметь дело с большим числом
непредвиденных случайностей. Если вам нужно смонтировать много частей,
продавать много продуктов, координировать действия многих различных работников,
непрерывно будет существовать проблема выбора, как подогнать эти вещи друг к
другу. И не будет простого плана, который позаботился бы обо всех этих
случайностях. Когда связываются воедино разные вещи, любое неожиданное пиковое
положение в одной области потянет за собою всю цепочку.
Конечно, это не
означает, что запустить организацию невозможно. Очевидно, что люди делают это
ежедневно и с большой долей успеха. Хотя это невозможно сделать с помощью
плана, который максимизирует все аспекты продуктивности и которому затем
следуют буквально. Фактически единственный способ, с помощью которого вы можете
запустить сложную организацию, состоит в том, чтобы перестать полагаться на
оптимизирующую стратегию. Выражаясь словами нобелевского лауреата Герберта Саймона, вы не максимизируете, а удовлетворяете.
Что это значит?
Вместо того чтобы стараться добиться максимального уровня продуктивности, самой
низшей стоимости из возможных, самого высокого,
насколько это возможно, качества, наилучшего из возможных показателя
безопасности, и так далее, вы устанавливаете иной критерий. Вы
устанавливаете удовлетворительный уровень для каждого из
объектов, ниже которого уровень представляется вам нежелательным. Коль скоро
вещи соответствуют этому удовлетворительному уровню, вы допускаете их. Другими
словами, вы не стараетесь получить максимально (483:) возможный результат, а
вместо этого устанавливаете определенную цель, которой стараетесь достичь. Вы
делаете то же самое в отношении уровней качества, трудовых отношений,
безопасности и всего остального. Как вы узнаете, каким должен быть
удовлетворительный уровень? Главным образом методом проб и ошибок, из опыта.
Коль скоро вы
имеете эти удовлетворительные уровни, вы теперь свободны для того, чтобы
уделить свое внимание чему бы то ни было, что представляется вам наиболее
важным. Вы должны поддерживать контроль, чтобы убедиться в достижении
удовлетворительного уровня во всех сферах. Когда что-то одно падает ниже этого
уровня, вы работаете именно над тем, чтобы выправить здесь положение. Менеджер
подобен среднему line-backer*, затыкающему бреши в
оборонительной линии, где бы они ни возникали.
Эта
стратегия удовлетворения и ликвидации аварий —
самый рациональный способ, чтобы справляться с ситуацией сложности и
неопределенности. Добиваться при таких обстоятельствах чисто вымышленного
уровня абсолютной эффективности — не более, а менее рационально. Просто
сложность организации больше, чем человеческие способности к обработке
информации. Ограниченность человеческого познания не позволяет социальному миру
работать подобно машине. Взамен этого мы должны приспосабливаться к этой
ограниченности, следуя более оборонительной стратегии,
которая позволяет многим вещам частично выходить из-под контроля в обмен на то,
чтобы по большей части удерживать их в рамках приемлемого контроля.
Поскольку мы живем
в эпоху высоко продвинутых технологий, мы могли бы подумать об одном очевидном
возражении. Кто-то мог бы сказать, что, возможно, эта проблема существует для
менеджеров в сфере чисто человеческих отношений. Но почему бы не предоставить её
разрешение компьютерам? Компьютеры обладают гораздо большими
способностями к обработке информации, нежели люди, и должны быть способны
просчитывать сложные отношения, даже если мы не можем этого.
Это интересное
возражение, потому что оно заставляет нас исследовать природу рациональности
вообще, а не толь-
* Полузащитнику
— Прим. перев. (484:)
ко для человеческих существ. Ответ будет
таков: компьютеры реально не меняют ничего фундаментального в принятии решений
в ситуациях большой сложности. В чем компьютеры хороши, так это в очень
рутинных и предсказуемых операциях. Они, например, оказывают огромную помощь в
ускорении резервирования авиалиний, распечатке банковских документов — как раз
потому, что это рутинные и несложные операции. Может иметься необходимость в
комбинировании огромных объемов информации и координировании многих
разнообразных мест, и электронная техника может сэкономить значительную долю
человеческих сил в решении такого рода задач. Но в области сложного
планирования взаимодействующих процессов компьютеры не могут действовать лучше
людей.
Проблема не в том,
что компьютеры не могут справляться с большими объемами информации. Как раз
наоборот. Компьютер в состоянии не только принять большое количество
информации, но и выдавать огромное количество решений. Когда мы хотим простого
ответа, компьютер все равно выдает нам очень сложный. Рассмотрим компьютер,
запрограммированный на игру в шахматы. Предположительно компьютер должен бы
делать это гораздо лучше человеческих существ. Помимо прочего, он может
просчитать гораздо быстрее, что может произойти, если вы возьмете коня своим
ферзем, слоном, пешкой и т.д., а затем ваш противник сходит своей ладьей и т.д.
Но в этом и
состоит трудность. Вы можете без труда запрограммировать компьютер рассчитать
все возможные ходы, которые последуют после каждого из ваших возможных ходов.
Предположим, что вы располагаете 12 возможными ходами, и ваш противник имеет 12
возможных вариантов ответов на ваш ход. Это составляет 144 возможных
комбинации на каждое изменение хода. Если вы сделаете в будущем всего лишь три хода, вы получите 126 возможных
комбинаций (2985984), и это — только царапина на поверхности. Если вы хотите,
чтобы компьютер рассчитал целую игру, это займет невероятно много времени,
гораздо больше, чем вы проживете.
Поэтому когда вы
программируете шахматный компьютер, вы встраиваете в программу одно из
ограничений, которыми уже обладают человеческие существа. Для нас просто (485:)
бесполезно делать компьютер, полностью использующий все свои вычислительные
возможности, поэтому мы позволяем ему лишь рассчитывать последствия любого
хода, скажем, на дюжину будущих обменов. Позволить ему дальнейшее — значит,
завалить себя информацией в большем объеме, чем мы в состоянии справиться.
Такой тип
ограничений делает компьютер в действительности более хорошим игроком. Но даже
в таком виде компьютер фактически не очень хорош для игры в шахматы. У людей,
играющих в шахматы на высоком мастерском уровне, обычно не возникает трудностей
в том, чтобы победить компьютер. Почему? Потому что компьютер, оперирующий
грубой силой своих вычислительных способностей, в действительности расточает
большую часть своего времени впустую; человек следует более определенной
стратегии, осознавая паттерны в целом и создавая на доске такую расстановку,
которая постепенно сужает возможности противника. Поэтому для того, чтобы
запрограммировать действительно хороший шахматный компьютер, программист должен
знать наилучшие шахматные стратегии и должен спроектировать способ, как
заложить их в компьютер. Один из изобретателей компьютера — Тьюринг никогда не
смог создать компьютерной программы, которая побила бы хорошего шахматного
игрока. Сам Тьюринг думал, что это означает, что компьютеры никогда не смогут
всего того, что могут люди, хотя другие компьютерные инженеры решили, что это
означает лишь то, что сам Тьюринг был не очень хорошим игроком в шахматы.
Шахматная игра —
это весьма хорошая аналогия проблем, с которыми сталкивается компьютер в
попытках спроектировать подходящую стратегию для организации. Аналогия слаба в
том, что в шахматах все возможные ходы заданы и не может возникнуть ничего
неожиданного, чего уже не было бы в системе. Но и в рамках этих ограничений мы
можем увидеть, что даже мощь электронных расчетов не в состоянии привести к
единственной стратегии, которая максимизирует достижение всех целей
организации. Компьютер не придет к единственному решению, а даст диапазон
решений — различных сценариев, базирующихся на различных
возможных вводных условиях и различных вариантах выхода продукции среди
различных целей организации. Менеджеры-люди (486:) все же должны сами делать
свой выбор из набора различных сценариев. И даже они могут сделать неверный
ход, как показал в последние годы опыт крупных организаций: автомобильные
компании могут плохо просчитывать свои рынки и терять миллиарды долларов; Пентагон
все еще проводит неудачные операции и растрачивает время, материалы и деньги в
мирное время. Введение в такие ситуации компьютеров имеет тенденцию даже
затруднить менеджерские проблемы, потому что компьютерный офис — это еще один
сегмент в организации, дополнительно усложняющий ее.
Так что даже в
мире компьютеров не исчезают проблемы принятия окончательного решения.
Наилучшей стратегией остается удовлетворительность. Люди не способны думать как
компьютеры, но это оборачивается тем, что даже компьютер фактически не в
состоянии думать как компьютер. Везде имеются ограничения абсолютной
рациональности.
Кто же именно в
такой ситуации может выступать как обладатель реальной власти? Все имеют
ограничения того, как они будут выполнять то, что хотят свершить. Любая крупная
организация представляет собою лабиринт непредвиденных обстоятельств, и все её
члены упираются в невидимые стены, воздвигаемые их собственными познавательными
ограничениями. Можем ли мы сказать о тех, кто взобрался на вершину, как об относительно наиболее могущественных?
Действительно
можем. Одно из главных обобщений, которые возникли из исследования различных
организаций и профессий, состоит в том, что наиболее могущественными
профессиями являются те, которые контролируют некоторые решающие области
неопределенности.
Это было впервые
открыто, когда социологи изучали роль штабного эксперта в бюрократии. Штабной
эксперт не обладает официальной властью; он или она лишь дает советы менеджеру,
в руках которого сосредоточена линейная власть. Тем не менее, было обнаружено,
что различие «штаб в сравнении с линией» не было решительным (487:)
противопоставлением. Штабной советник часто мог детерминировать, какое именно
решение должен принять линейный менеджер, объясняя суть проблемы таким образом,
что можно будет следовать конкретному решению.
Например, инженер
или экономист могли представить свои данные так, что становилось ясно: наиболее
разумным будет придерживаться определенной линии действий. Однако такой властью
обладают не все эксперты. Различие состоит в том, насколько рутинной является
проблема. Если она относится к тому типу проблем, которые возникают вновь и
вновь, менеджер может вынести суждение в одиночку, и технический совет эксперта
оказывает меньшее влияние. Но если проблема лежит в области большой
неопределенности, эксперт, определяющий, в чем именно состоит ее суть,
становится очень могущественным. Это происходит вследствие того, что абсолютно
заурядный эксперт может без труда решить проблему всякий раз, когда она возникает
благодаря тому, что он исключает неопределенность, превращая её в рутинную
задачу. С другой стороны, эксперты в тех областях, где их экспертиза все же не
может свести проблему до управляемых пропорций, — это те, чей совет оказывает
наибольшее воздействие на то, что будут делать другие люди.
Поэтому юрист,
консультирующий фирму по рутинным вопросам, будет иметь относительно слабое
влияние на политику в общем. Но тот
же юрист мог бы стать могущественной фигурой в деликатной сделке — в случае,
когда совершенно неопределенно, что будет думать судья или с чем выступит юрист
противоположной стороны. Такого рода случай ставит менеджера компании в
тревожное положение, и, следовательно, он с гораздо большей вероятностью будет
сильно полагаться на мнение эксперта. А поскольку проблема в целом
неопределенна и границы её размыты, юрист располагает изрядной долей
возможностей для того, чтобы внести в нее личное истолкование и различными
способами оказать влияние на политику компании.
Этот паттерн
близок и к истине в общем и целом. Именно те, кто
имеет уникальный доступ в область неопределенности, воздействуют на людей,
которые имеют на них большое влияние. Может оказаться так, что эти эксперты
реально будут не в состоянии справиться с неопределенностью, (488:) но они в
состоянии поставить других людей под свою власть в истолковании того, что
происходит. Эта зависимость отбрасывает тень на более общие чувства уважения к
ним и может перейти в скрытую власть.
По этой причине
некоторые профессионалы гораздо могущественнее других. Когда у вас спустило
колесо, автомеханик гораздо надежнее докторов. Но по той
же самой причине, квалификация механика не поднимается до очень высокого
уровня. Для вас слишком просто было бы ожидать, что машина должна быть
отремонтирована к завтрашнему утру, а если нет — вы обратитесь к другому
механику. А врачи имеют дело с болезнями, которые гораздо труднее
диагностировать и лечить; если доктор, который вас лечит, потерпит неудачу —
особенно в критической ситуации, — большинство людей предположат, что это
дефект самой болезни, а не врача. Медицина носит более таинственный характер,
нежели автомеханика, и это главная причина большего престижа и власти врача.
Частью искусства
обладания властью является умение выглядеть настолько загадочным и впечатляющим,
насколько это возможно. Врачи удерживают четкий барьер между закулисной частью
своей деятельности и публикой, которую они обслуживают; таинственность
медицинского знания — это отчасти результат использования специализированной
терминологии и нежелания врачей посвятить публику в свои секреты. Для политиков
в их стремлении к поддержанию своей власти и престижа секретность носит еще
более решающий характер. Правительственный чиновник высокого уровня получает
огромные выгоды от своей способности сказать публике, что он или она имеет дело
с международным кризисом, детали которого не могут быть обнародованы по
соображениям безопасности. Политики стремятся окутать то, что они делают,
атмосферой важности. Поддержание секретности — это способ усиления драматичности
сферы их деятельности, равно как и недоступности для посторонних. На самой
верхушке политики изначально имеют дело с неопределенностью: способы, какими
будут реагировать иностранные правительства, способы, какими будут
осуществляться экономические сделки, возможные альянсы, которые могут быть
заключены с другими политиками на выборах. Политики, помимо всего (489:)
прочего, — это дилеры неопределенностей, именно это составляет существо их
власти.
Наконец,
необходимо отметить, что власть неопределенности можно обнаружить и на более
низких уровнях организации, равно как и на высшем уровне чиновников и
советников. На некоторых фабриках, например, значительной долей власти обладают обслуживающие и ремонтные рабочие. В то
время как все выполняют свою работу в соответствии с прямыми рутинными
функциями, их призывают к действию, когда что-то ломается. Когда это
происходит, только они знают, что нужно сделать, чтобы фабрика опять
заработала. Они могут делать это быстро или медленно, могут торговаться с менеджерами
по поводу своего сотрудничества, потому что только сами они могут реально
судить о том, насколько серьезна проблема. Искусно торгуясь, они могут обменять
эту власть на влияние на другие аспекты организационной жизни.
Многие другие
профессии внутри организаций на средних и даже более низких уровнях имеют
некоторые аспекты такого рода власти. Секретарь, вскрывающий почту своего
босса, может обладать огромным влиянием на некоторые дела, попадающие в сферу
его или её внимания. Все это скрытая власть, зависящая от способности
определить ситуацию людям, находящимся у власти. Поскольку босс не может видеть
первым, какого рода информация входит, люди, которые оседлали каналы
коммуникации, имеют немало скрытого влияния.
Тогда получается,
что власть внутри организации подвержена всем видам случайностей. Может
оказаться так, что совсем немного людей контролируют свои собственные
информационные области, и могут неожиданно возникать различные области
определенности. Всякий раз, когда решаются сложные проблемы, и организация
стремится к одновременному достижению нескольких целей, менеджер, как мы
видели, оказывается не в состоянии принять какую-либо одну оптимальную
стратегию и должен согласиться с удовлетворительной.
Удовлетворительность — это и есть стратегия, к которой люди принуждаются
вследствие ограничений, создаваемых множественными неопределенностями. Босс
ограничен в своих возможностях действовать собственными методами в нескольких
областях, и позволяет (490:) им идти своим «нормальным» ходом. Эти «нормальные»,
«удовлетворительные» уровни в действительности устанавливаются осуществлением
скрытой власти других людей в организации.
В конечном счете,
власть оборачивается — во всяком случае, отчасти — иллюзией. Некоторые люди
могут отдавать приказы, но приказы могут с успехом выполняться только тогда,
когда они ограничены рамками определенных возможностей. И, поскольку босс
зависит от информации о том, как идут дела, поступающей от других, его или её
приказы всегда отражают скрытое влияние тех, кто обеспечивает его этой
информацией, и, следовательно, в первую очередь определяет ситуацию.
Счастливое это
положение дел или печальное — зависит от точки зрения, с которой мы на него
взглянем. С точки зрения менеджера, это причина, по которой организации никогда
не работают вполне ровно. Для кого-то другого, кто проводит политику или
желает, чтобы что-то делалось определенным образом, — это рекомендация
пессимистического реализма. Однако для людей, которые работают в организации и
которые подвержены воздействию власти других людей, утрата власти — это
благословение. Парадоксы власти — это главный источник индивидуальной свободы.
(491:)