Новости

В журнале ЭКО № 5 за 2019 год вышла статья "Платформенные модели бизнеса: подходы к созданию" доктора экономических наук Веры Дмитриевны Марковой

Для цитирования: Маркова В.Д. Платформенные модели бизнеса: подходы к созданию // ЭКО. 2019. № 5. С.106-123.


В.Д. МАРКОВА

Платформенные модели бизнеса: подходы к созданию

Аннотация. Платформенные модели бизнеса являются важнейшей со-ставляющей цифровой экономики, они ведут к трансформации и подрыву многих отраслей, меняют конкуренцию и одновременно становятся фактором роста компаний. Наиболее сложные, но и привлекательные, с позиций инно-вационного развития, – многосторонние платформы, где представлены не-сколько типов участников, между которыми формируются непростые взаи-модействия, охватывающие систему распространения и потребления плат-форменных продуктов, разработку дополняющих продуктов, процессы со-вместного создания ценности и использования активов платформы. В статье обсуждаются методические аспекты создания многосторонних платформ с акцентом на три составляющих: участники платформы, их роли и взаимодей-ствия; платформенное мышление; подходы к монетизации деятельности платформы. Предлагается матрица формирования платформы, которая вклю-чает основные типы участников и ключевые аспекты платформенного взаи-модействия.
Ключевые слова: платформы; матрица формирования платформы; платформенное мышление; участники платформ; монетизация деятельности

Введение

Цифровые технологии оказывают радикальное влияние на экономику и общество. В бизнесе наиболее наглядным их проявлением стало формирова-ние новых платформенных моделей, которые ведут к трансформации отрас-лей и рынков и становятся важным фактором конкурентоспособности компа-ний. По данным Центра глобального предпринимательства, сегодня можно говорить о наступлении эры платформ: они создаются в Северной и Латин-ской Америке, Европе, Азии и Африке [Evans, Gawer, 2016]. Не удивительно, что этот феномен вызывает пристальное внимание научного сообщества.

Платформы как новые модели бизнеса

Это сеть участников, взаимодействие которых обеспечивается и регу-лируется посредством специального набора компонент (аппаратных, про-граммных и сервисных модулей) [Eisenmann, Parker, Alstine, 2008]. Уни-кальной характеристикой платформ являются возникающие при взаимодей-ствии участников сетевые эффекты, которые становятся двигателем роста платформы. Сетевой эффект означает, что чем больше пользователей у плат-формы, тем она для них привлекательнее. Такие эффекты были присущи даже аналоговым телефонным сетям, а развитие Интернета и мобильных устройств и значительно упростило процесс формирования сетей, и многократно усилило их ценность. Правда, при этом задача поиска нужной информации заметно усложнилась.
Именно значительные затраты и сложность поиска информации обу-словили, по мнению некоторых исследователей [Эванс, Шмаленси, 2008], появление и бурное развитие платформенных компаний. Эти же авторы от-мечают, что платформы как экономические катализаторы облегчают поиск информации и в то же время создают среду и организуют процесс, в ходе ко-торого формируется дополнительная ценность за счет эффективного взаимо-действия между двумя или более группами потребителей.
Как показывает практика, некоторые платформы могут иметь физиче-скую составляющую, как, например, основой платформы Apple служат про-дукты компании, вокруг которых выстроена цифровая оболочка из различных программ и приложений. Но в большинстве случаев платформы являются полностью цифровыми, основанными на программном продукте, что по-зволяет собирать и обрабатывать огромное количество данных и затем моне-тизировать эту информацию.
При всем многообразии платформ они могут быть разделены на две большие группы в соответствии с количеством типов участников и способом создания дополнительной ценности.
Первую группу составляют платформы-агрегаторы, которые называ-ют также рыночными платформами, двусторонними рынками. Эти платфор-мы облегчают транзакции между двумя типами участников: продавцами и покупателями. К таким платформам относятся все электронные торговые площадки или маркетплейсы, поисковые системы Google, Яндекс, платформы Uber, «ЦИАН.РУ» и множество других [Маркова, 2018а. С.12]. В полном соответствии с мировым трендом развития платформенного бизнеса 2018 г., по сути, стал в нашей стране годом развития маркетплейсов. Некоторым из них удалось получить поддержку крупных финансовых структур, позволяющую выйти на новый уровень – на международные рынки, запустить новые сервисы и т.д. Так, платформа Яндекс.Маркет совместно со Сбербан-ком РФ запустила торговую платформу «Беру» и заключила договор о стратегическом партнерстве с крупнейшим маркетплейсом Турции; партнером платформы OZON.ru стала АФК «Система»; социальная сеть «ВКонтакте» совместно с Газпромбанком запускает платежный сервис VK Pay, ожидается, что объединение коммуникационных и платёжных функций сделает «ВКон-такте» крупнейшей российской площадкой онлайн-торговли. Эти стратегические альянсы обеспечивают быстрый рост платформ, ведут к пере-делу и структуризации российского рынка интернет-торговли, к усилению рыночной власти крупнейших игроков.
В теории отраслевых рынков проблемы функционирования платформ-агрегаторов, примерами которых являются как традиционные (торговые цен-тры, биржи, рекламные издания и пр.), так и цифровые бизнесы, довольно хорошо описаны нобелевским лауреатом Ж.Тиролем и другими исследовате-лями [Roche, Tirole, 2003]. Однако многие цифровые платформы, созданные как агрегаторы, постепенно расширяют функционал и открывают партнерам доступ к своим активам, превращаясь в многосторонние платформы.
Многосторонние, или отраслевые платформы, – это вторая группа платформ, более сложных по составу участников. Последние, как правило, представлены четырьмя группами: владелец платформы, потребители, по-средники и обязательно разработчики дополнительных продуктов, услуг, сервисов, которые могут работать в любой части света, получив доступ к технологическому ядру платформы через прикладной программный интер-фейс. Именно разработчики во многом формируют дополнительную ценность многосторонней платформы, обеспечивая ее инновационное развитие.
Безусловно, для формирования и поддержания деятельности такой платформы необходимо решить технические вопросы, связанные с созданием набора аппаратно-программных компонент и привлечением потенциальных участников (формирование сети). С методической точки зрения самыми сложными и проблемными этапами формирования платформы (которые на практике становятся камнем преткновения для многих инициаторов), явля-ются следующие:
- определение групп участников платформы, их функций и формирова-ние системы управления взаимодействиями между ними;
- развитие платформенного мышления участников;
- определение способа монетизации деятельности платформы.
Обсуждение выделенных этапов формирования многосторонней плат-формы с выходом на авторскую модель формирования платформы и является целью данной статьи.

Основные участники многосторонней платформы и их функции

Под многосторонней платформой мы понимаем совокупность частич-но или полностью открытых активов компании-владельца и правил их ис-пользования, которые позволяют объединять людей, компании и ресурсы с целью создания и распространения потребительских ценностей. Далее общий характер этого определения конкретизируется в процессе описания функций участников платформы.
По сути, многосторонняя платформа представляет собой сложную трудно копируемую партнерскую структуру сетевого типа, которая развива-ется за счет совместного использования (шеринга) активов, компетенций и усилий всех участников. На базе успешно функционирующей многосторонней платформы со временем формируется экосистема бизнеса как сообщество партнеров и конкурентов, включающее в том числе и другие платформы. Рыночная власть успешных платформ и экосистем бизнеса ведет к изменению конкурентного ландшафта, подрыву традиционных моделей бизнеса, как это произошло, например, в сфере поиска информации, из которой были вы-теснены печатные энциклопедии и справочники.
Многосторонние платформы могут быть самыми разными по сфере деятельности, по своему ядру и структуре, составу и количеству участников и правилам работы, но практически у каждой из них, как уже было отмечено, формируется система с игроками четырех типов. Это организатор-собственник платформы, разработчики, провайдеры (посредники) и потреби-тели. Примечательно, что участники могут переходить из одной роли в дру-гую [Альстайн, Паркер, Чаудари, 2017].
Организатор-собственник владеет ядром платформы и организует сис-тему управления, удобную и привлекательную для всех участников. Таким ядром (базовым продуктом платформы) может быть какой-то товар или группа товаров (как у компании Apple), для которого остальные участники развивают сервисы или делают дополняющие, интегрированные с ним товары (модули). Но чаще всего ядро представляет собой программный продукт. Так, в платформе компании «1С» ядром является программа «1С: предпри-ятие», на базе которой участники платформы могут разрабатывать дополни-тельные сервисы, модули, адаптировать этот продукт для разных сфер дея-тельности – торговли, образования и пр. Отметим, что компанию-владельца платформенного ядра принято называть платформенной компанией, отожде-ствляя платформу и компанию.
Для управления платформой собственник определяет стандарты ее работы, используя такие инструменты, как протоколы, правила и нормы. Протоколы регулируют работу с прикладным программным интерфейсом (сокращенно API), через который разработчики получают доступ к ядру платформы. В рамках правил устанавливается степень открытости платфор-мы – собственник определяет, кого пускать на платформу и на каких услови-ях. Так, в некоторых платформах (Яндекс, Google, «2ГИС» и др.) можно ис-пользовать продукты без согласования с собственником, то есть они находят-ся в открытом доступе. Нередко доступ может быть ограничен. Поскольку правила работы платформы тесно связаны с принципами монетизации ее деятельности, другие примеры приведены в следующем разделе статьи.
Важнейший аспект функционирования платформы – все взаимодействия участников должны идти через платформу, главная задача собственника - организовать и контролировать этот процесс. Так, компания «1С» разрешает разработчикам создавать собственные приложения для новых сфер бизнеса на базе ядра «1С: предприятие», но для того, чтобы компания включила эти продукты в свое коммерческое предложение, они должны пройти обязатель-ную сертификацию в ее центре. Обеспечивая продажи приложения, плат-форма перечисляет разработчику определенный процент от выручки. В принципе разработчик мог бы продавать свое приложение и самостоятельно, оставляя всю выручку себе, но масштаб продаж будет существенно меньше, чем через платформу. Именно поэтому разработчики приложений для смарт-фонов продают их через платформу iOS компании Apple.
Независимые разработчики формируют вторую группу участников многосторонней платформы. Они могут работать в любой части света, полу-чив (платный или свободный) доступ к технологическому ядру платформы через API и руководствуясь установленными собственником правилами. В принципе, попытаться сделать дополнительный продукт, услугу, сервис для платформы может любой желающий. Но решение о допуске этого продукта или его разработчика на платформу принимает владелец. Платформы при-влекают разработчиков возможностью заработка, доступа к широкому рынку, сетевому сообществу потребителей без дополнительных затрат на про-движение, маркетинг и т.д. А платформенная компания с помощью разработ-чиков расширяет свое коммерческое предложение, не вкладывая лишних средств и усилий в создание новинок, организуя лишь их проверку или сер-тификацию.
Провайдеры, поставщики, посредники, партнеры по сбыту и продви-жению – следующая группа участников платформы, выполняющая важные для ее деятельности функции. С их помощью решаются задачи продвижения и сбыта, обучения и консалтинга, сертификации, логистики, приема платежей и т.д. Так, платформа может создать собственную платежную систему, как, например, компания Alibaba, или воспользоваться услугами своих про-вайдеров, как «1С», или даже других платформ, как Amazon. Именно разви-тая сеть независимых партнеров компании «1С» (вместе с разработчиками их более 10 тысяч) позволила ей получить более миллиона потребителей в 25 странах.
Четвертая группа участников платформы – это потребители, которых платформа привлекает тем, что предоставляет им наряду с обычными това-рами или услугами некую дополнительную ценность, недоступную вне платформы. Эта ценность, как правило, связана с удобством доступа, воз-можностью широкого выбора, гарантией актуальности продукта и т.п. Так, собственник платформы «1С» постоянно актуализирует информацию об изменениях в системе бухгалтерского и налогового учета, поэтому потреби-тели не отправляют в контролирующие органы итоговые финансовые отчеты без подтверждения от компании «1С» о внесении этих изменений. Подробное описание деятельности участников успешной российской платформенной компании «1С» приведено в работе Кузнецовой и Марковой [Кузнецова, Маркова, 2018].
Заходя на платформу, потребитель оставляет на ней свой «цифровой след», под которым понимается любая, в том числе персональная информа-ция о нем, его отзывы, мнения, заказы и пр. Со временем эти данные стано-вятся важным активом платформы, который может представлять интерес для других участников рынка. Так, российская платформа Avito была создана 10 лет назад как цифровая доска объявлений физических лиц о продаже товаров или услуг. За время ее существования накоплены огромные данные, обраба-тывая которые компания РБК делает сравнительные оценки инфляции по то-варным группам и регионам.
Итак, все группы участников многосторонней платформы – потреби-тели, разработчики и провайдеры участвуют в создании ее ценности: это мо-гут быть новые разработки, определенные данные, обратная связь от потре-бителей (отзывы и мнения), легкий процесс взаимодействия и пр. При этом участники платформы могут меняться ролями (в платформе Uber пассажир может стать водителем, а водитель – пассажиром; в «1С» пользователь про-граммы может создавать продукты как разработчик), а могут уйти с плат-формы к конкурентам, если обнаружат, что в другом месте лучше удовле-творяются их нужды. Участники платформы могут попытаться скопировать бизнес-модель и увести с собой потребителей, особенно если у платформы нет защитных барьеров в виде привязки потребителей или иных (например, Яндекс, когда-то бывший провайдером Uber, создал Яндекс.Такси).
Однако дополнительная ценность в платформенных моделях бизнеса не формируется автоматически. Как правило, это результат выстроенных коммуникаций и продуманной системы управления, основанной на платфор-менном мышлении.

Платформенное мышление

Платформенное мышление связано с отношением руководителей и со-трудников к способам создания и восприятия ценности, ресурсам и ключе-вым компетенциям, которые, в отличие от продуктового мышления, рассмат-риваются не в закрытых рамках компании, а в более широком ракурсе участ-ников платформы, предполагая совместное использование активов всех уча-стников. Собственно ключевым аспектом платформенного мышления явля-ется готовность к сотрудничеству с партнерами и даже конкурентами, к вовлечению их в деятельность платформы, что позволяет компании-собственнику стать лидером рынка.
Именно к этому, по мнению западных исследователей [Rogers 2016, Simon 2011, Паркер 2017, Уэссел и др., 2017], стремятся стратеги на рынке высоких технологий, сочетая традиционный подход к ведению бизнеса с платформенным.
Ключевыми моментами платформенного мышления, на наш взгляд, яв-ляются следующие:
• осознание перехода от линейного процесса создания ценности в рам-ках цепочки этапов к созданию ценности в рамках сетевого сообщества участников на базе платформы;
• новое восприятие создаваемой ценности платформы, одинаково важной для всех ее участников, которое должно прийти на смену осознанию потребительской ценности продукта для конкретных клиентов и «пожизнен-ной ценности» отдельных потребителей; в целях поддержки общей ценности платформы, ее владельцу может потребоваться спонсировать одних участ-ников (потребителей) для привлечения других;
• переход от концепции владения ресурсами и их контроля в рамках компании к концепции совместного пользования ресурсами участников платформы (экономика совместного потребления, или шеринг); в этом аспек-те основными ресурсами платформы, которые трудно скопировать, стано-вятся сообщество производителей и потребителей и те ресурсы, которые оно использует для развития платформы;
• в рамках платформы появляется возможность использования компе-тенций других участников, но одновременно – и необходимость формирова-ния новых ключевых компетенций, связанных с созданием и развитием платформы (убеждение сторон пользоваться платформой, взаимодействие с внешними сторонами, установление правил и контроль их соблюдения, пр.).
Неразвитое платформенное мышление и, соответственно, неготовность к сотрудничеству ведут к тому, что компания-организатор платформы пыта-ется выполнять все функции самостоятельно, не ориентируясь на внешние ре-сурсы разработчиков, выступая, по сути, в роли платформы-интегратора, но не открывая при этом доступ партнерам к такому важному ресурсу плат-формы, как генерируемый ею поток данных. Это сдерживает рост платформы, не позволяя в полной мере использовать сетевой эффект.
Так, упомянутая платформа Avito лишь на десятом году своей деятель-ности решила открыть доступ к собираемым данным всем заинтересованным лицам, но все еще остается агрегатором, хотя и довольно крупным. В проти-воположность этому Amazon реализовала политику открытого доступа, и в настоящее время на платформе работает более 140 тысяч разработчиков, по-вышая ее ценность для потребителей и привлекая новых партнеров и клиен-тов. Одновременно Amazon предоставила свою платформу для использова-ния независимыми компаниями-продавцами. Сегодня это типичная много-сторонняя платформа [Тапскотт, Уильямс, 2009. С. 236-237], практически монополизировавшая розничный рынок США, поглощая или выдавливая с него конкурентов, которые не желают с ней сотрудничать.
Анализ новых российских маркетплейсов показывает, что пока они идут по пути Avito. Иными словами, современный этап развития цифровой торговли в России характеризуется активным созданием платформ-интеграторов. Это более простой, но и более рискованный путь, поскольку такая модель легче копируется конкурентами. Переход к более сложным многосторонним платформам, синергия развития которых базируется на партнерстве, совместном использовании ресурсов разных участников (ис-пользование без владения) и открытости данных платформы, сдерживается низким уровнем платформенного мышления и, как следствие, – низким уровнем развития партнерства.

Монетизация деятельности платформы

Платформа – это новая организационная форма партнерства участников рынка. Партнерства добровольного, без объединения собственности и юридического оформления сложных вопросов, возникающих в этом случае при оценке затрат и выгод. Специфика цифровой платформы заключается в том, что, в отличие от физического мира, где арендатор или другой потреби-тель платит собственнику за использование его материальных активов, к ко-торым он привязан, предоставляемые высокотехнологичные услуги, как пра-вило, лишь частично материализованы в виде программного продукта, систе-мы доступа и пр.
Принцип добровольности означает, что партнеры (потребители) плат-формы могут в любой момент ее покинуть. Поэтому ключевая задача собст-венника - создать привлекательные условия для потенциальных участников, а затем постараться «привязать» их к платформе. Например, сделать так, чтобы уход с платформы был относительно сложным (как переход с платформы устройств компании Apple на устройства с операционной системой Android), либо вел к потере значимых для потребителя выгод (платформа «1С» гаран-тирует регулярное обновление системы с учетом текущих изменений налого-вого законодательства).
Создавая привлекательные условия для других, владелец платформы должен решить, как извлекать доходы для себя, то есть монетизировать эту деятельность. Сложность монетизации связана с тем, что платформенная компания предлагает участникам определенную технологию, которая позво-ляет создавать дополнительную ценность. Выбранный способ монетизации не должен разрушать сетевой эффект платформы и коллективную природу создания ценности на ее базе.
Анализ исторически небольшого опыта функционирования платфор-менных компаний, описанный рядом авторов [Альстайн и др., 2017; Гассман и др., 2016; Паркер, 2017; Тапскотт, Уильямс, 2009; Уэссел и др., 2017; Evans, Gawer, 2016; Xing et al, 2017], позволяет выделить следующие модели или подходы к монетизации:
• рекламная модель. В этом случае платформенные компании типа Google, Яндекс позволяют потребителям и разработчикам бесплатно пользо-ваться сервисами и ресурсами платформы, но если разработчик создаст но-вый сервис (так называемый мэшап), владелец платформы имеет право раз-мещать там рекламу. В дальнейшем новый сервис может вырасти в само-стоятельную платформу. Так, например, платформа Uber появилась как мэ-шап на бесплатном сервисе Google Maps;
• получение комиссии за услуги как наиболее очевидный подход к монетизации. Размер комиссии зависит от объема услуг платформы: ком-пания Uber берет комиссию с водителей 20%, а российский быстрорастущий маркетплейс Wildberries – 35-38% с поставщиков (в зависимости от категории товара). При этом и размер вознаграждения, а иногда и сама возможность его получения во многом определяются спецификой деятельности компании и сетевого масштаба. Например, французская платформа BlaBlaCar, по франшизе широко распространенная в Европе и России, попыталась брать комиссию с пассажиров при их регистрации на платформе, но из-за оттока пассажиров вынуждена была перейти на рекламную модель;
• взимание платы за транзакции на платформе, как делают все платеж-ные системы («Мир», Viza и др.);
• подписка на услуги платформы. Так, в США потребители, которые подписались на услуги платформы Amazon (годовая подписка стоит 120 долл.), получают дополнительные скидки и другие бонусы;
• платное подключение к платформе разработчиков (платный API), например, таков основной способ получения доходов платформы eBay;
• продажа франшизы разработчикам и провайдерам, как это делают компании «1С», «2ГИС», «Агро24»;
• возможны сложные комбинации способов монетизации типа парт-нерских программ (Amazon, «1С»), оплаты доступа третьих лиц к сообществу потребителей платформы или данным, которые генерирует платформа. Так, Amazon предоставляет доступ к данным платформы бесплатно, взимая деньги за объем скачанной информации. Часто доступ к данным платформы требует регистрации с предоставлением подробной информации, что ведет к расширению собранных данных, повышая ценность платформы.
Следует отметить, что многие платформы первоначально являются убыточными, существуя на деньги владельца (инвестора), так как требуется время для формирования сетевого сообщества партнеров.

Подходы к созданию платформы

Следуя трендам цифровой экономики и пытаясь повторить опыт ус-пешных коллег, многие компании в самых разных отраслях и странах пошли по пути создания платформ, действуя методом проб и ошибок, так как общих методических рекомендаций по формированию платформ как новых моделей ведения бизнеса пока не выработано.
Ряд известных американских исследователей платформенных компаний, среди которых М. Альстайн и Дж. Паркер, проанализировав более 100 теоретических и эмпирических статей по стратегиям платформ, пришли к выводу, что неоднородность подходов и точек зрения на деятельность плат-форм во многом объясняется тем, что они представляют собой развивающие-ся формы организации бизнеса. Несмотря на очевидную работоспособность самой концепции и реальную эффективность множества платформенных компаний, механизмы создания и функционирования платформ пока еще мало изучены [Xing et al., 2017]. Обобщая лучшие практики, исследователи пы-таются выработать общие рекомендации по формированию платформы.
На первый взгляд, наиболее простым и очевидным представляется процесс создания платформы-агрегатора, которая облегчает транзакции меж-ду поставщиками и потребителями, получая доход от размещения рекламы (Google, Яндекс, BlaBlaCar и др.). В этом случае процесс формирования платформы включает три этапа [Эдельман, 2015. С. 82]:
• сбор информации из открытых источников по принципу «где и когда придется» и представление ее в удобном для пользователей формате;
• формирование и расширение круга пользователей, обучение их ра-боте с данными на платформе;
• взимание платы с рекламодателей за размещение профильных объ-явлений после «раскрутки» платформы.
По сути, первые два этапа направлены на формирование сообщества пользователей платформы и предполагают чистые затраты. Переход к треть-ему (сулящему какой-то доход) возможен лишь после того, как платформа наберет критическую массу таких пользователей и будет представлять инте-рес для рекламодателей.
Проблему привлечения первых пользователей Б. Эдельман предлагает решать за счет «стратегии кегельбана», то есть поиска и привлечения вначале узкой группы потребителей, потом выхода на следующий сегмент и посте-пенного формирования сообщества пользователей.
Отметим, что большая часть многосторонних платформ начинали как платформы-агрегаторы, и затем, накопив значимый объем данных, открывали к ним доступ сторонним компаниям-разработчикам дополнительных сервисов и услуг, и с их помощью повышали ценность платформы для потребителей. Такой путь прошли компании Amazon, Avito, «Агро24» и др.
Интересный многоступенчатый процесс создания web-бизнеса (термин «платформа» авторы еще не использовали) предложили Д. Тапскотт с соав-торами [Tapscott et al., 2000]. В современной терминологии этот процесс можно описать следующим образом:
- поиск потенциальных партнеров в лице независимых компаний, кото-рые могут внести вклад в развитие платформы (естественно, при этом необ-ходимо определить условия сотрудничества и стимулы для партнеров);
- формирование ценностного предложения для участников, то есть объяснение того, какую выгоду может дать платформа ее участникам;
- «сборка» платформы, то есть определение того, что требуется для создания сообщества потребителей, поставщиков и партнеров;
- визуализация, или составление карты ценностей, визуально отра-жающей движение и обмен ценностями на базе платформы (считается важ-нейшим элементом клипового мышления, присущего поколениям Y и Z, с позиций выработки единого понимания, взгляда);
- управление платформой через стандарты, поддержка евангелизма для продвижения платформы. В рамках платформенной компании управление идет широко всеми группами участников: одна группа делает новые разра-ботки, другая (провайдеры, посредники) продвигает продукты.
В рекомендациях Эдельмана, Тапскотта и его коллег, Эйсенмана [Eisenmann et al., 2008] и других зарубежных авторов описаны, скорее, общие этапы создания платформы, без детализации необходимых действий и обсуждения возникающих проблем. Иное дело - работы С. Чаудари, сотрудника американской лаборатории Platform Thinking Labs, который предлагает сле-дующий структурированный подход к созданию платформенной бизнес-модели:
- описать свой бизнес в формате платформы, руководствуясь тем, что платформа должна представлять интерес для разных групп участников;
- на стадии планирования описать основу взаимодействия участников платформы для последующей разработки открытой инфраструктуры, которая позволит выстроить и регулировать эти взаимодействия;
- сформировать ценностные ориентиры (описать кумулятивную цен-ность) и разработать ключевые управленческие решения, направленные на обеспечение взаимодействия участников с минимальными сбоями;
- понять движущие силы вирусного роста в мире сетей и ориентировать на это маркетинговые и технические усилия компании;
- учесть обратный сетевой эффект, то есть постараться понять, когда рост масштаба может стать вредным для бизнеса, поскольку количество взаимодействий должно одновременно обеспечивать и их качество. Так, компания «1С» считает, что ее продукты ориентированы на предприятия разных размеров: от малых до крупных. Однако с некоторых пор владельцы малых предприятий стали отмечать, что система «1С» стала чересчур слож-ной и громоздкой, что противоречит их запросам.
Одновременно С.Чаудари акцентирует внимание на общих проблемах создания и функционирования платформы, таких как сдвиг в мышлении (платформенное мышление), система взаимодействия участников, способ монетизации услуг [Choudary, 2015].
Систематизируем ключевые аспекты, которые должны быть рассмотрены при создании платформы, иллюстрируя их на примере компании «1С» (Таблица 1. Матрица формирования платформы на примере компании «1С»)


Источник: Таблица 1 составлена автором Представленная матрица, на взгляд автора, может рассматриваться в качестве шаблона при создании многосторонней платформы. В ней отражена структура платформы, которая включает основные типы участников, а также важные аспекты платформенного взаимодействия: ценностные ориентиры и стимулы участников, основу взаимодействия и главные процессы. Специфика бизнеса определяет запрос на компетенции разработчиков и партнеров. Безусловно, таблица может быть расширена в части аспектов платформенного взаимодействия, а также может быть увеличен круг потребителей платформы.
Еще раз подчеркнем, что одним из ключевых преимуществ и рычагом развития платформы является сетевой эффект, или эффект масштаба спроса, а сотрудничество участников на базе платформы обусловливает сдвиг от экономики предложения к экономике спроса, в которой власть постепенно переходит к потребителям.

Заключение

В статье предложен оригинальный подход к проектированию платфор-мы как новой модели организации бизнеса, основанный на системном пред-ставлении платформы с позиций:
- круга участников платформы и их функций;
- процессов создания и распространения ценностей;
- восприятия особенностей функционирования платформ (платформен-ного мышления).
Показано, что многие аспекты функционирования платформы – парт-нерство без обмена собственностью, совместное использование ресурсов без владения ими, сетевое создание ценности для потребителей и всех участников – инновационны по своей природе и требуют смены парадигмы мышления руководителей бизнеса и сотрудников.
Представленный в статье подход призван помочь руководителям и специалистам при оценке стратегических альтернатив в сфере платформ: создавать собственную платформу, входить в уже существующие или ис-пользовать традиционные методы ведения бизнеса
Безусловно, многие аспекты функционирования многосторонних плат-форм остались за рамками статьи и требуют дальнейших исследований.

Литература

  • Альстайн М., Паркер Дж., Чаудари С. Сетевой эффект как новый дви-гатель экономики //Harvard Business Review – Россия. 2017. Январь-февраль. С. 28-36.
  • Гассман О, Франкенбергер К., Шик М. Бизнес-модели. 55 лучших шаб-лонов. М.: Альпина Паблишер, 2016.
  • Кузнецова С.А., Маркова В.Д. Проблемы формирования бизнес-экосистемы на основе цифровой платформы: на примере платформы компа-нии 1С // Инновации. 2018. № 2. С. 52-57.
  • Маркова В.Д. Влияние цифровой экономики на бизнес // ЭКО. 2018а. № 12. С. 7-22.
  • Маркова В.Д. Бизнес-модели компаний на базе платформ // Вопросы экономики. 2018б. № 10. С.127-135.
  • Паркер Дж. Революция платформ. Как сетевые рынки меняют эконо-мику – как заставить их работать на вас / Дж. Паркер, М. Альстин, С. Чауда-ри; [пер. с англ.] М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.
  • Тапскотт Д., Уильямс Э.Д. Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет все. СПб.: Бест Бизнес Букс, 2009.
  • Уэссел М., Леви Э., Сигел Р. Рывок в цифровую экономику // Harvard Business Review – Россия. 2017. Март. С.59-65.
  • Эванс Д., Шмаленси Р. Код катализатора. Стратегии прорыва в совре-менном бизнесе. – М.: Вершина, 2008.
  • Эдельман Б. Как запустить цифровую платформу //Harvard Business Review – Россия. 2015. Апрель. С. 80-87.
  • Choudary S.P. Platform Scale: How an emerging business model helps startups build large empires with minimum investment. Platform Thinking Labs, 2015.
  • Eisenmann T., Parker G., Alstine M. Opening platforms: how, when and why? Boston: Harvard Business School, 2008.
  • Evans P., Gawer A. The Rise of the Platform Enterprise. A Global Survey /
  • The Center for Global Enterprise // The Emerging Platform Economy Series, 2016, Jan.
  • Roche J.C., Tirole J. Platform competition in two-sided markets // Journal of European Economic Association. 2003. Vol. 1. № 4. P. 990–1029.
  • Rogers, D. The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age. Columbia Business School Publishing, 2016.
  • Simon, Phil. The Age of the Platform: How Amazon, Apple, Facebook, and Google Have Redefined Business. Paperback, 2011.
  • Tapscott D., Ticoll D., Lowy A.A. Digital Capital: Harnessing the Power of Business Webs. London: N.Brealey, 2000.
  • Xing Wan, Cenamor J., Parker G., M. Van Alstyne. Unraveling Platform Strategies: A Review from an Organizational Ambidexterity Perspective // Sus-tainability. 2017. № 9. doi:10.3390/su9050734